AI时代游戏团队的护城河
为什么有些游戏团队，技术不差、钱也够，就是做不出好东西？
技术和钱，越来越不够用了
过去十年，游戏行业最不缺的就是"条件很好但结果很差"的案例。
育碧在巅峰期六年里推出了六部《刺客信条》，同时还在孵化新IP。
但过去六年，玩家只等来了《英灵殿》和《影》。
团队规模更大了，预算更多了，产出反而缩水。
前创意总监Alex Hutchinson后来在采访中复盘过这段经历：当年育碧能跑那么快，靠的是把大团队拆成有自主权的小组。
后来行业热钱涌入，资深员工大批离开创业，剩下的庞大组织"突然变成了枷锁"。
800人坐在同一栋楼里，如果没有一套让人能做决策的结构，和800个人各做各的没什么区别。
BioWare做《圣歌》的故事更极端。
这家工作室做了《龙腾世纪：审判》拿到年度游戏，团队能力没有问题。
但EA高层当时判断单机游戏不赚钱，要求BioWare转做在线服务类游戏。
一个擅长做单机叙事的组织，被塞进了一个它不擅长的品类里。
结果开发六年，核心玩法到最后两年才定下来。
有老员工反复向管理层预警："我们在《审判》和《仙女座》上犯过同样的错，能不能别再来一次？"
管理层的回应是：BioWare有magic，最后总能兜住。最终兜不住的时候，多名开发者因为精神压力不得不请假休息，有人在办公室找个没人的房间关上门哭。
这两个案例的共同点是：技术不差，钱也够，人也不少。但组织的形态出了问题——它的结构决定了什么样的人能在里面发挥，什么样的决策能被做出来，什么样的风险能被识别。
说白了，产品可以被模仿，技术优势可以在几个月内被追平，品类红利也会消退。
但一个团队的组织形态——谁有决策权、信息怎么流动、什么样的人会被吸引来又能留多久——这个东西极难复制。
组织的形状，决定了谁能在这里活下来
米哈游的员工手册里有一段话，大意是：这个组织存在的唯一理由就是为用户创造价值，而创造价值的唯一方式就是招到优秀的人并让他们高效合作。
听起来什么都说了又什么都没说，但如果你了解他们是怎么做的，就会发现这不是口号。
米哈游长期坚持不乱立项、不通过并购获得产品，所有核心产品出自内部自研团队。
创始人蔡浩宇在员工手册里专门解释了为什么——因为只有高度"内生"的团队，彼此知根知底，才能维持一种共同的文化味道。
他们追求的组织形态叫"team of teams"：大团队拆成若干小团队，每个小团队有自己的决策节点，小事单节点拍板，大事节点之间协同判断。
但2022年底的年终总结会上，蔡浩宇自己反思了一个问题：之前被砍掉的Project SH，问题之一就是项目还没想清楚就招了太多人。
每个人能力都很强，但目标不明确，决策和执行都开始变形。
再加上新员工无法完全践行公司文化、高层和基层沟通不畅，快速扩张把原本扁平的网状结构拉扯得面目模糊。
即便是被公认在组织文化上做得很好的公司，规模膨胀之后也会遇到形态失控的问题。
扁平结构在50人的时候可以靠默契运转，到500人的时候，每个节点掌握全局信息的难度急剧上升。
有行业观察者指出，米哈游实际上正在面对一个选择题：继续扩张成为腾讯网易那样的多项目大厂，还是保持创作型公司的纯粹？这个选择本质上就是在选组织形态。
换个角度看网易。
过去一年三位核心高管相继离职，内部被报道存在"制作人集权"的管理模式——部分项目中制作人几乎掌控所有环节，从开发到运营到宣发一人说了算，缺乏有效制衡。
《射雕》上线后表现不达预期最终停运，《天启行动》仅运营46天就下架。不是网易没有好的开发者，而是当组织形态变成了"所有人围着一个人转"，决策风险就集中在了一个节点上。一旦这个节点判断失误，整条线跟着翻车。
这不是某一家公司的问题，这是一种组织模式的结构性风险。
对管理者来说
如果你正在管一个团队——不管是20人还是200人——有一个问题值得反复问自己：在我搭的这个结构里，什么样的人能发挥得最好？
组织形态不是中性的。它会筛选人。
一个高度集权的结构，会留下善于执行和服从的人，但会逼走有独立判断力的人。
一个完全扁平、没有明确决策机制的结构，会吸引自驱力强的人，但当规模变大后，协调成本会把这些人的精力消耗在内耗上。
一个把"客户导向"写在墙上但客户一线工作实际上没有地位的结构，说的和做的不一致，最终留下的是擅长读空气的人。
Riot Games有一个很值得研究的现象：自2020年以来，离开Riot创业的前员工创办了大约30家游戏工作室，合计获得近5亿美元投资。
投资人追捧这些"前Riot人"，不只是因为他们个人能力强，更是因为Riot的组织形态塑造了一种特定的人——即使是初级员工也能参与做出直接影响玩家的决策，每个人都被训练成"站在玩家角度思考"的习惯。这种训练不是培训课能给的，是组织结构日复一日浸泡出来的。
对比来看，育碧的人才流失后很难补回来，因为新来的人没有被同一套组织文化浸泡过。
Hutchinson说得直白：疫情期间大家居家办公，新人不愿意主动提问，老人不在身边传帮带，整个组织"失去了发展动力"。
落到具体操作上，我认为有几个东西比较关键：
决策权要跟着信息走，不要跟着职级走。
谁离问题最近，谁就应该有权做决定。如果所有决策都要上升到制作人才能拍板，那离问题最近的人就会慢慢变成传声筒，信息在传递过程中损耗，决策质量下降。
结构承诺要和口头承诺一致。
如果你说重视技术，但技术负责人在团队里没有实际的否决权或优先级排序权，那"重视技术"就是空话。
反过来也一样——如果你说重视玩家体验，但体验验收环节被压缩到走过场，该砍的功能因为"都做了不好意思砍"而留下来，那读者有理由怀疑这个团队到底在优化什么。
扩张的时候先想清楚"为什么要多这些人"。
米哈游Project SH的教训很直接：还没想清楚要做什么就招了一堆人，能力再强也拧不成一股劲。
团队扩张不是自然规律，有钱就要加人也不是行业铁律。
一个取得阶段性成功的团队，有没有可能不扩张也活得很好？这个问题值得想清楚再动手。
如果你正在从执行者转向搭体系的人，我在《从执行者到架构师》这门课里，用9年游戏PM的实战经验，系统拆解了「怎么搭一个能跑起来的管理结构」。不是理论框架，是踩过坑之后沉淀下来的方法。感兴趣可以在 pmnote.ai 了解。
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对从业者来说
换到个人视角，很多人选工作时关注的是薪资、项目品类、公司名气。这些当然重要，但有一个维度经常被忽略：这个组织的形态，允不允许你变成你想变成的人？
如果你是一个有想法的策划，去了一个制作人一言堂的项目组，你的想法大概率不会被听到。
不是制作人故意打压你，是结构决定了信息只能单向流动。
你会发现自己慢慢变成一个"写文档等审批"的人，而不是一个"提出方案并验证"的人。
待两年之后跳槽，你能拿出来的不是你的判断力，而是你的执行经验。
反过来，如果你是一个喜欢稳定执行、不太想承担模糊性的人，去了一个极度扁平、每个人都要自己定义工作边界的团队，你可能会非常焦虑。不是你不行，是这个形状不适合你。
游戏行业有一种很常见的现象：一个人在A公司是骨干，跳到B公司就表现平平。
大家习惯归因为"水土不服"，但更准确的说法是——两家公司的组织形态不同，同一个人在不同形态里能释放的能量完全不一样。
有些过来人会提醒一句：小心那些"用情感代替结构"的地方。有的团队特别擅长让你觉得自己被重视——领导很亲切，氛围很好，画饼很真诚。
但如果这种重视只停留在感受层面，而没有落到实际的权限、资源和成长路径上，那你投入的可能比你获得的多得多。
这个团队是让你"觉得被选中"，还是让你"被真正看到"？ 被选中是情感上的——你很特别，我们需要你。
被看到是结构上的——这是你的职责范围，这是你的决策权限，这是你做出成绩后对应的回报。
前者让人心暖，后者让人成长。最好的情况当然是两者兼有，但如果只能选一个，选后者。
如果你正在做职业选择，或者想找人聊聊「这个组织到底适不适合我」——我的社区里有1000多位游戏从业者，也有专门的求职交流群。不一定有标准答案，但至少能帮你多几个视角。搜索「Hao的游戏PM笔记」就能找到我。
如果你正在做职业选择，或者想找人聊聊「这个组织到底适不适合我」——我的社区里有1000多位游戏从业者，也有专门的求职交流群。不一定有标准答案，但至少能帮你多几个视角。搜索「Hao的游戏PM笔记」就能找到我。
最难复制的东西
你在搭管理框架的时候做的每一个选择，都在悄悄决定这个团队最终会长成什么样子。
会议怎么开、决策谁来拍、信息向谁流、什么样的人会被提拔、什么样的失败会被容忍——这些看起来是日常琐事，但叠加在一起，就构成了一个组织的形态。而这个形态一旦定型，比任何技术架构都更难重构。
AI会让很多东西变得更容易复制：产品原型、工作流程、甚至早期的开发速度。
但它不会让"搭一个能把对的人聚在一起、给他们对的权限、让他们的判断力持续积累"这件事变得更容易。
这可能才是这个时代里，游戏团队真正的护城河。
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